Financement du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie

Besoin en fonds de roulement, trésorerie, fonds de roulement, autant de notions à connaître en priorité lorsqu’on s’engage dans une activité.

Une trésorerie négative doit être financée (découverts bancaires, etc.). Tant qu’elle reste stable et peu élevée, l’une des options est de négocier avec son banquier une facilité de caisse, au coût connu d’avance.
D’autres financements court terme sont également disponibles pour des cas particuliers (ex : crédit de campagne, crédit non affecté pour des activités saisonnières comme les sports d’hiver ou certaines activités agricoles) et certaines entreprises – plutôt technologiques ou de l’économie solidaire – recourent même à la finance participative.

Le besoin en fonds de roulement, un élément de pilotage de l’entreprise

La plupart des outils de gestion (par exemple les ERP ou progiciels de gestion intégrés) fournissent cet indicateur. Si l’entreprise a recours à un expert-comptable, celui-ci peut également le fournir.

Calcul du besoin en fonds de roulement (BFR)

BFR = actif circulant (stocks + créances clients) – passif circulant (dettes fournisseurs + dettes fiscales + dettes sociales + autres dettes non financières).

Quelques précisions :

• les stocks correspondent aux matières premières, aux produits intermédiaires et aux produits finis pour une activité industrielle et aux prestations en cours de réalisation pour une activité de services. Ils sont retenus HT ;
• les créances client sont celles qui sont facturées mais non encore encaissées ;
• les dettes fournisseurs sont celles dues aux fournisseurs, compte tenu des délais de paiement.
•  pour une entreprise qui a déjà une activité, ces deux dernières sommes sont retenues HT car le décalage de TVA est inclus dans les dettes fiscales. Sinon, à inclure TTC.

Il est d’usage d’exprimer le BFR en jours de chiffre d’affaires, que l’on obtient en divisant son montant par le chiffre d’affaires hors taxes et en multipliant par 365.

Calculer son BFR sur la période (exercice, mois) en cours et de manière prévisionnelle sur le ou les deux périodes à venir permet d’anticiper ses modes de financement.

Maîtriser son besoin en fonds de roulement

L’objectif est donc, pour l’entreprise, de maîtriser ou réduire son besoin en fonds de roulement. Les actions à mener touchent la technique, l’organisation, la finance…

Améliorer la rotation des stocks

Améliorer la rotation de ses stocks permet d’alléger leur coût. Cela peut s’appuyer sur des évolutions de processus de fabrication notamment. Mais il faut être sûr d’éviter les ruptures de stocks. Cela induit une optimisation des approvisionnements (ex : délais de livraison fournisseurs). Néanmoins, une politique de flux tendus est complexe pour une PME.

Négocier des délais de règlement avec ses fournisseurs

Au-delà de la gestion des approvisionnements, l’entreprise peut négocier des délais de règlement auprès de ses fournisseurs, mais dans des limites liées aux :

• délais légaux (cf. ci-dessous « Actions sur les créances clients ») ;
• délais pratiqués généralement dans sa branche d’activité ;
• son positionnement dans la chaîne de valeur globale et, en particulier, sa taille par rapport à celle de ses fournisseurs.

Se faire payer plus rapidement

Le médiateur interentreprises constate que « 25 % des faillites d’entreprises sont dues aux retards de paiement ». Et pourtant le Code de commerce plafonne les délais de paiement, sauf dans certains secteurs (ex : produits alimentaires périssables, bétail, vins… – pour lesquels il y a des délais spécifiques) et en l’absence de délais plus longs négociés par accord interprofessionnel Les délais maximums sont les suivants :

• sauf accord entre les parties : 30 jours à compter de la date de réception des marchandises ou d’exécution de la prestation ;
• si accord entre les parties :  60 jours à compter de la date d’émission de la facture ou, par dérogation, 45 jours fin de mois à compter de la date d’émission de la facture ;
• en cas de facture périodique : 45 joursà compter de la date d’émission de la facture.

Tout savoir sur les délais de paiement

La gestion du poste client est donc indispensable pour une bonne santé de l’entreprise, surtout si ces clients ne sont pas des particuliers. Elle peut prendre plusieurs voies :

• une action sur les délais de règlement prévus dans les conditions de vente ;
• le recours à des acomptes avant la cession ou la fin de la prestation ;
• des réductions (minimes – pour ne pas réduire la rentabilité de l’entreprise – mais suffisamment attractives) pour règlement anticipé ;
• améliorer le dispositif de relance des clients en retard de paiement ;
• mobiliser ces créances clients dans le cadre de financements bancaires de court terme adaptés, permettant de récupérer des disponibilités immédiatement (mais les frais et agios liés diminuent la rentabilité de l’entreprise) selon plusieurs modalités :
  • l’affacturage : l’affacturage consiste à céder des créances à un organisme spécialisé appelé factor, qui se charge de leur recouvrement ;
  • l’escompte : l’escompte commercial est la cession à une banque d’un effet de commerce (très souvent une lettre de change – type LCR) en échange d’une avance de trésorerie ;
  • la cession Dailly : la cession de créances selon la loi Dailly permet de faire des remises groupées de créances (via un bordereau) sans que la banque, qui va les financer globalement, ait à les endosser (signature matérialisant le transfert) une à une ;
  • l’assurance-crédit : l’assurance-crédit est une garantie de paiement des créances commerciales notamment à l’export.

Se protéger contre les impayés

Au-delà du financement du poste client, l’entreprise doit mettre en place une politique pour se protéger des impayés. Cela passe par :

• une meilleure connaissance des clients, à partir des informations légales et commerciales et de tous les éléments disponibles. Il faut en particulier définir des règles d’acceptation de nouveaux clients ;
• une meilleure appréciation du risque client, sur la base d’une analyse financière et la mise en place d’alertes en cas de retard ou autre (suivi de l’encours par client – éviter en particulier les dépendance de l’un à l’autre, dans chaque sens) ;
• une politique contractuelle adaptée: conditions générales de vente, conditions particulières intégrant les conditions de paiement (délais, acomptes, garanties…) ;
• un dispositif de facturation efficace, un dispositif de relance rapide et, dans les cas les plus risqués, le recours à l’assurance-crédit.

Ne pas confondre chiffre d’affaires, résultat et trésorerie

Ces trois notions sont trop souvent confondues par les entrepreneurs, mettant ainsi en péril leur entreprise et leurs biens personnels.

– le chiffre d’affaires (CA) est le volume d’affaires réalisé sur un an, la somme hors taxe de toutes les ventes de l’entreprise ;

– le résultat correspond aux ressources restantes une fois les charges déduites, c’est donc la différence entre les produits de l’entreprise (majoritairement le CA) et ses charges. Il est donc beaucoup moins élevé que le CA et est un indicateur de rentabilité, de création de richesses par l’entreprise ;

– la trésorerie indique les disponibilités actuelles de l’entreprise. C’est donc l’ensemble des sommes immédiatement disponibles et un indicateur de solvabilité à date.

Il n’y a pas de lien entre ces deux dernières données : une entreprise peut avoir un résultat bénéficiaire et être soumise à des problèmes de trésorerie, par exemple si elle a beaucoup investi (les investissements sont amortis sur plusieurs années et seule une partie est comptabilisée en charges sur un exercice donné alors que la dépense a été intégralement payée la première année).

Agir sur les autres créances

Une entreprise avec un solde positif de TVA (crédit) a tout intérêt à opter pour le régime réel, ce qui est le cas, par exemple pour les entreprises réalisant de gros investissements à leur lancement, alors que dans le cas contraire le régime simplifié voire celui de la franchise est préférable (si cela est possible légalement du fait de l’activité menée et du montant du chiffre d’affaires), ce qui est plutôt le cas, par exemple, pour les entreprises avec une clientèle essentiellement de particuliers.

Selon son cycle de production et celui de sa trésorerie, l’entreprise doit s’interroger sur l’option d’un paiement trimestriel ou mensuel de ses charges sociales.

Toutes les dettes de l’entreprise sont à analyser dans cet esprit, tout en restant dans les règles (ex : ne pas payer ses salariés en retard !) et dans les limites pour conserver des bonnes relations (pour d’éventuelles marges de négociation ultérieures) avec toutes les parties prenantes.