Pistes pour réussir un recrutement

L’objectif d’un recrutement

Un recrutement est lancé par l’entreprise pour accompagner son développement, que ce soit pour remplacer un collaborateur parti ou pour se renforcer, tant en capacité à faire qu’en périmètre de compétences.

En général, une entreprise n’entreprend pas un recrutement si elle peut confier la fonction qui pourrait le justifier à un collaborateur qu’elle a en son sein (sauf si celui-ci occupe un poste encore plus difficile à pourvoir). A l’inverse, le nouveau recruté devra s’intégrer dans une équipe existante et ce n’est pas lui faciliter cette intégration si un collaborateur interne adapté au poste (ou du moins pensant l’être) n’a pas été sollicité voire, ayant postulé, n’a pas été retenu pour le tenir (refus à expliquer).

Aides à l’embauche aux entreprises

De nombreuses aides sont accessibles aux entreprises (directes ou par exonération de certaines charges), notamment aux PME, pour réaliser des embauches, notamment :

Aides à l’embauche dans dans les zones en difficultés

• les zones franches ;
• les zones rurales,
• les quartiers prioritaires des villes…

Aides à l’embauche à destination de populations spécifiques

• les jeunes ;
• les handicapés ;
• les demandeurs d’emplois âgés… 

Démarrer un projet d’embauche : préciser le besoin

La première démarche est de formaliser la fiche de poste. Ce sont les tâches qui seront confiées à votre nouvelle recrue, le cadre dans lequel il les exercera (ex : cadre géographique, outils, type de contrat de travail…), les interactions avec les autres collaborateurs (hiérarchie, transversalité…) et avec l’extérieur de l’entreprise, etc.

Ensuite, la liste des compétences et des valeurs attendues est à établir ; bien sûr, les connaissances « techniques »/« Métier » (le « savoir-faire ») sont à prendre en compte mais le comportement (« savoir-être ») l’est tout autant voire plus. D’autant plus que le mode de relation collaborateur/entreprise change vite (type de management, équilibre vie privée/ vie professionnelle, supports de motivation comme la responsabilité d’entreprise ou les valeurs) et les attentes des futurs collaborateurs (et en priorité les jeunes) aussi. Beaucoup d’organisations patronales ou des entités spécialisées (France Travail – ex.Pôle Emploi, APEC, ONISEP…) disposent de référentiels de compétences accessibles par l’entreprise.

Sauf éventuellement pour les recrutements pour des emplois courts (ex : CDD), le choix d’un nouveau collaborateur engage l’entreprise sur un temps long (l’OCDE indique en 2020 qu’un salarié reste 11 ans dans la même entreprise en moyenne), ce qui implique la nécessité d’anticiper si et comment le futur collaborateur va pouvoir évoluer dans et avec l’entreprise.

Projet d’embauche : la rémunération

Il n’est pas toujours évident de fixer une fourchette de rémunération pour ce futur collaborateur. Elle doit répondre à plusieurs critères :

• être supportable par l’entreprise ;
• être compatible et cohérente avec les rémunérations pratiquées par l’entreprise ;
• être attractive par rapport au marché – ce qui est parfois difficile, par exemple sur des métiers nouveaux ou en tension ou pour des TPE/PME qui ne disposent pas toujours de référentiels adéquats (France Travail – ex.Pôle Emploi, l’APEC, les sites spécialisés sur Internet dont ceux d’offres d’emploi, les chambres de commerce ou des métiers peuvent donner des indications) ;
• pouvoir s’adapter à l’évolution prévisionnelle du futur collaborateur.

Recrutement : préparer « le terrain »

Lors du recrutement, l’entreprise choisit un candidat mais le candidat choisit aussi l’entreprise. Pour orienter ce choix vers cette entreprise, il est bon que celle-ci :

• soigne sa réputation  : à l’heure des réseaux sociaux, c’est un élément clé. C’est un travail de communication essentiel auprès de divers publics comme les leaders d’opinion, les écoles (salons, interventions en amphis)…
• mette en avant sa culture d’entreprise, ce qu’elle apporte à ses collaborateurs mais aussi à la société (responsabilité sociale d’entreprise), etc.
• dispose d’avantages qui peuvent parfois compenser au moins partiellement des conditions salariales moins brillantes : flexibilité de l’organisation du travail (ex : télétravail), formation (y compris diplômante), autonomie et créativité privilégiée, rythme des mobilités internes, avantages en nature…

Bien recruter : adapter le dispositif de recherche

Le recrutement est un investissement. Néanmoins, chaque entreprise a ses limites budgétaires. Il convient donc de définir pour chaque recrutement la somme qui peut lui être consacrée et ajuster les moyens mis en œuvre à ce montant.

Pour choisir parmi les moyens pour trouver un collaborateur, il convient d’atteindre un équilibre entre les usages (fluctuants…) liés à un type de poste et les capacités (humaines, financières, techniques…) de l’entreprise. Le bon sens amène à retenir des circuits qui attirent le maximum de candidats et qui minimisent le risque (et le coût) pour l’entreprise, du plus classique à des formules plus innovantes. Quelques méthodes de recrutement :

• la cooptation : que ce soit dans son entourage, dans son réseau (ex : anciens collègues) ou via ceux d’autres collaborateurs de l’entreprise ;
• les agences de placement : France Travail (ex.Pôle Emploi), APEC, agences d’intérim…
• les offres d’emploi dans la presse (spécialisée ou non) et désormais surtout sur les sites Internet spécialisés – là encore, une adaptation au type de poste s’impose avec des innovations comme les offres interactives…
• les offres d’emploi sur son site Internet ;
• la recherche sur les réseaux sociaux, notamment professionnels (LinkedIn…) en utilisant éventuellement des outils comme l’intelligence artificielle pour les tris ;
• un cabinet spécialisé (ex : « chasseur de têtes ») pour les postes les plus sensibles et à condition d’avoir une surface financière suffisante ;
• un vivier interne constitué de stagiaires, d’intérimaires… ayant donné satisfaction ;
• un groupement d’employeurs.

Si le premier lot de candidatures n’est pas satisfaisant, il est possible de relancer l’annonce en la corrigeant en fonction des biais induits…Un conseil : rester patient !

Recrutement : adapter aussi les dispositifs de sélection

Les processus de recrutement peuvent être très traditionnels mais de plus en plus ont recours à des outils numériques, ce qui peut aboutir à une « expérience candidat » tout à fait différente.

La première étape est le tri des documents de candidature envoyés (il conviendra d’être précis sur la forme et le format attendus dans l’annonce). L’intelligence artificielle peut aider à un 1^er tri mais l’intervention humaine reste encore préférable pour ne pas écarter des candidatures atypiques intéressantes… et éviter certaines discriminations (réglementation à l’embauche à respecter) dues aux biais des algorithmes.
Parmi les points clés à prendre en compte, outre les éléments qui viennent spontanément à l’esprit (ex : formation, expérience…), ne pas oublier la forme de la lettre de motivation et du CV (elle n’est pas la même pour un poste de secrétaire de rédaction dans un journal, pour un ouvrier chaudronnier, pour un data scientist ou pour un graphiste). Le nombre de candidatures retenues pour poursuivre le processus dépend des capacités de l’entreprise à mener les entretiens.

L’organisation de l’entretien d’embauche est fonction du poste (ex : besoin de rigueur, besoin de créativité, besoin de persévérance, besoin de solidarité…), de l’entreprise et de ses moyens, avec toujours la tendance digitale qui est de plus en plus prégnante. Par exemple :

• entretien en bilatéral ;
• entretien en groupe ;
• mise en situation (sur un cas pratique ou en simulation) ;
• mise en compétition ;
• entretien en visioconférence ; 
• tests de personnalité, sur place ou en ligne ;
• entretien hors de l’entreprise (bar…) ;
• participation des collaborateurs (ex : équipe dans laquelle devra s’intégrer le nouveau collaborateur) – souvent motivante pour eux.

L’objectif de cette phase est de s’assurer que le candidat possède les connaissances imposées (ce qui peut être ensuite confirmé auprès d’anciens managers du candidat – « les références ») mais surtout qu’il saura s’intégrer dans l’entreprise et avec l’équipe. Il convient donc qu’il soit mis en confiance, que lui comme l’entreprise soient transparents et de mettre l’accent sur le savoir-être (compétences comportementales, capacité de communication et de travail en commun, valeurs…).

Sauf cas particulier, un entretien avec l’équipe de la Direction des Ressources Humaines, un entretien avec le futur supérieur hiérarchique et, si cette option a été retenue, un entretien avec un membre de l’équipe dans laquelle le futur embauché sera intégré, constitue un optimum pour une short-list de 2 à 5 candidats.
Pour « faire la différence », le recruteur (et notamment le décideur opérationnel) doit avoir défini clairement ses critères de choix (valeurs, comportement, motivation…qui, de nouveau, sont souvent déterminants).

Une décision collégiale est préférable et, même si la période d’essai permet de vérifier les choix, il est toujours désagréable (et coûteux – la DARES citée par l’APEC en 2020 l’estime en moyenne à 50 k€) de relancer un processus de recrutement, ce qui amène à lever au maximum tous les doutes avant l’embauche.

Juste après l’embauche

L’entreprise a intérêt à mettre tout en œuvre pour intégrer au mieux le nouveau collaborateur. Parmi les éléments favorables :

• accueil et intégration personnalisée (même si une partie peut être réalisée en collectif dans les grandes entreprises) ;
• mise à disposition dès l’arrivée de tous les outils nécessaires pour réaliser ses tâches (ex : poste de travail, équipement, badge, accréditations informatiques…) ;
• points réguliers avec le supérieur hiérarchique pendant la période d’essai (au moins un à la fin de la 1^ère semaine, puis un à la moitié de cette période et un à la fin) ;
• accompagnement par des membres de son équipe ou des pairs ou un tuteur.