Entreprise et qualité de vie au travail

Définition de la qualité de vie au travail

En juin 2013, l’Accord National Interprofessionnel (ANI) sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail a défini la qualité de vie au travail (QVT) comme « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. ». L’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) précise que la QVT « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail et la performance globale, d’autant plus quand leurs organisations se transforment ».

Un nouvel ANI, sur la santé au travail, signé en décembre 2020 prévoit de renforcer l’aspect prévention en matière de santé au travail, pour aboutir au nouveau concept de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT).

Depuis les Ordonnances Macron de 2017, le code du Travail n’impose plus une négociation sociale dans l’entreprise sur ce thème qu’au moins une fois tous les quatre ans. 

Les différents axes de la qualité de vie au travail

La mise en œuvre des actions en faveur de la qualité de vie au travail relève d’une démarche collective au sein de l’entreprise, qui se décline à tous les niveaux. Elle doit prendre en compte différents enjeux, qu’ils soient internes (autonomie, sens du travail, types de managements, automatisation…) qu’externes (équilibre vie professionnelle/vie personnelle, équilibres sociologiques, attentes clients, distance travail/habitation…).

Le bureau Provence-Alpes-Côte d’Azur de l’ANACT a listé 6 axes principaux :

• contenu du travail (utilité et sens, organisation, autonomie, charge de travail, moyens…) ;
• santé au travail (prévention, sécurité, maladies, troubles psychosociaux, responsabilité de l’employeur…) ;
• compétences, parcours professionnels (conduite du changement et formation, entretiens, intégration, préparation à la retraite, maintien dans l’emploi…) ;
• égalité professionnelle (parité, non-discrimination, équité salariale, prise en compte du handicap…) ;
• management, engagement (co-construction, télétravail, essais/erreurs, équilibre avec la vie personnelle, conduite des transformations, pratiques managériales …)  ;
• relations au travail, climat social (instances sociales, pauses, expression des salariés…).

Le rôle de l’entreprise pour améliorer la QVT

Chaque entreprise doit construire sa propre démarche QVT en respectant les principaux équilibres entre :

• performance et QVT ;
• conditions de travail et perception individuelle, subjective de la QVT ;
• facteurs de bien-être et situations à risques.

Cette démarche, qui est l’affaire de tous, débouche ainsi sur des actions concrètes permettant, collectivement et individuellement, d’optimiser l’intégration du collaborateur dans son environnement de travail (satisfaction, plaisir, réalisation de soi).

Certaines entreprises (notamment américaines) ont nommé des « chief happiness officers » pour piloter ces actions, qui vont bien plus en profondeur que certains éléments de « confort » (comme le fameux babyfoot de quelques start-up). Leur démarche QVT s’inscrit dans une dimension plus large représentée par la responsabilité sociale et sociétale des entreprises (RSE), par répercussion sur l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

L’exemple du télétravail

L’épidémie de COVID 19 a renforcé le recours au télétravail. Cette version, imposée et non choisie, a permis de montrer que de nombreux postes des entreprises (notamment tertiaires) pouvaient être tenus en télétravail. Il est anticipé par tous (Etat, entreprises, syndicats, salariés…) qu’il se prolongera, sous des formes encore à préciser, au-delà de la crise sanitaire. Les impacts sur la QVT peuvent d’ores et déjà être appréciés, parmi lesquels :

• diminution du stress lié aux transports (surtout dans les grandes agglomérations) avec une fatigue physique moindre… et un moindre absentéisme ;
• meilleure organisation de la vie personnelle, du fait du temps ainsi libéré ;
• plus grande autonomie dans le travail et renforcement de l’initiative ;
• concentration facilitée ;

mais aussi :

• perte de lien social avec risque d’isolement… et moindre créativité (moins de confrontation d’idées ou de rebonds), perte de cohésion d’équipe  ;
• dépendance à la technologie (incluant un risque de contrôle permanent) ;
• suractivité et difficulté à séparer vie professionnelle et vie personnelle (avec, par exemple de nouvelles tâches domestiques) ;
• conditions matérielles pas toujours optimales (équipement, réseau, perturbations par des enfants…) pouvant induire des troubles de santé (musculaires…) – avec l’interrogation sur la participation de l’entreprise à l’équipement et au fonctionnement (abonnements…) ;
• difficultés dans l’organisation des tâches, leur pilotage (managers opérationnels) – peut-être passagère, les entreprises ayant été prises au dépourvu ;
• détection des difficultés, des détresses… plus difficile ;
• peu de préparation : communication écrite et orale à distance (sans la communication non verbale), moindre feedback, nouveaux codes…

Quant à l’impact sur la productivité, il est plus difficile à mesurer et dépend de multiples facteurs. Il semble, selon le recensement réalisé par l’INSEE en octobre 2020 ou l’analyse de la Banque de France de janvier 2001 – bâtis tous les deux à partir de diverses études notamment anglo-saxonnes, qu’elle reste stable voire augmente lors de la mise en place du télétravail sur une large échelle puis diminue ensuite. Les sociétés technologiques américaines (Google, Facebook, Yahoo…), qui avaient développé très largement le télétravail, souhaitent dans leurs rapports annuels 2020, revenir à des formules mixtes (mais l’expérience due au confinement COVID19 peut rebattre les cartes…).

Compte tenu de ce bilan (encore partiel) mitigé, chaque entreprise, avec ses spécificités, adaptera sa formule de télétravail pour qu’il contribue efficacement et durablement à sa QVT.