Le recours à un cabinet de conseil ou à des prestataires

Le métier de conseil

Hormis quelques grandes entreprises qui ont créé des équipes de consultants internes, une entreprise peut utiliser un conseil externe. Il apporte une prestation de services intellectuels, en livrant des avis ou recommandations en vue d’améliorer le fonctionnement et la performance de l’entreprise. Il est possible de compléter cette prestation initiale par un accompagnement dans la mise en œuvre opérationnelle.

Ce conseil – ou consulting – peut être réalisé par des indépendants ou, plus souvent, par des cabinets de conseil.

En dehors de certains thèmes réglementés (ex : le conseil juridique est l’apanage des avocats) et du coaching, qui est un accompagnement généralement individuel, le conseil peut porter sur des domaines aussi variés que la stratégie d’entreprise (ex : préparer une fusion), l’organisation (ex : optimisation des processus), la finance et la comptabilité, les systèmes d’information (ex actuels : intelligence artificielle ou big data), la relation client, le marketing (ex : lancement de nouveaux produits), la logistique, le commercial (ex : nouveaux canaux de vente), les ressources humaines (ex : mise en place du télétravail), la conformité réglementaire et bien d’autres (ex : responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise).

Principales raisons du recours à un cabinet de conseil

Liées à une volonté ou une obligation de changement (résolution de problème, défrichage, adaptation réglementaire…), les raisons de recourir à une mission de conseil ne sont pas toutes « vertueuses ». On peut citer, parmi celles qui paraissent les plus pertinentes :

un manque de compétences ponctuel en interne. Au lieu d’embaucher – parfois fort cher – un expert que l’on ne saura pas occuper dans la durée ni faire évoluer au sein de l’entreprise, il est possible de recourir à des talents externes ;
une difficulté à objectiver des décisions. Une vision externe, qui a des repères dans d’autres entreprises de son secteur, voire apporte un benchmark plus large, peut offrir le recul nécessaire. Elle peut aussi conforter une décision par une analyse objective ;
un besoin de sortir des sentiers battus. Une expertise couplée à des expériences diversifiées peut amener des solutions nouvelles, des idées créatives nouvelles…
une nécessité de confidentialité par rapport à la structure interne, comme dans le cas des fusions/acquisitions ou des plans de licenciement.

D’autres sont plus discutables, tout en étant très fréquentes aussi :

un manque de ressources en interne. Si c’est pour une courte durée, cela se justifie mais ce n’est pas le cas si l’intervention est prévue tout au long d’un grand projet (ce qui signifie que les collaborateurs internes n’auront pas la culture induite par ce projet) ou si ce manque de ressources internes est récurrent (attention au délit de marchandage – collaborateur détaché chez un client mais placé sous la subordination de ce dernier- le consulting n’est pas de l’intérim de luxe). Une mission de conseil peut néanmoins permettre de gagner du temps…
une difficulté à faire passer une décision. Certes, puisque nul n’est prophète en son pays, le consultant peut porter une parole (perçue comme venant de l’extérieur) qui sera mieux reçue, mais il ne doit pas être la caution d’un manque de courage managérial (situations difficiles ou bloquées).

Comment choisir une intervention de conseil en entreprise ?

Même s’il est parfois tentant d’engager des consultants qui sont déjà intervenus dans l’entreprise (ils la connaissent ainsi que sa culture et ses personnes clés) voire de faire appel à des relations, le mieux avant de lancer une mission de conseil est de procéder à une consultation pour choisir qui va la mener. Bien sûr, les services Achats des grandes entreprises sont rodées à ces démarches mais même une TPE a tout intérêt à y recourir, selon des modalités simplifiées (nombre de cabinets consultés, phases de sélection réduites).

La première démarche est de rédiger un cahier des charges de la mission : vos objectifs (si possible à chiffrer ou du moins à objectiver – par exemple : augmenter mes ventes de 20 % en 2 ans), vos contraintes (délais, ressources internes disponibles, liens avec d’autres projets, périmètre qu’il soit fonctionnel, géographique…), les raisons qui vous motivent comme de nouveaux entrants sur le marché ou une réglementation. Ne pas oublier de mettre en annexe une rapide description de l’entreprise ;
Si vous ne lancez pas un appel d’offres, retenir quelques sociétés (y compris unipersonnelles si cela peut être pertinent du fait du caractère modeste de la mission) sur des critères simples comme :
- leur réputation dans votre secteur professionnel ou votre zone géographique voire auprès de vos collègues ;
- leur capacité à mobiliser les ressources et les expertises dont vous avez besoin ;
- leurs tarifs habituels ;
- leur solidité financière.
Adressez-leur votre cahier des charges, laissez-leur un temps « raisonnable » pour vous faire une proposition et organisez un système de questions/réponses (session individuelle ou commune, mail…) en diffusant les questions et les réponses à tous.
Dépouillez leurs réponses, si possible à plusieurs mais sur la base d’une grille de critères communs, et sélectionnez-en 2 ou 3 (en prévenant les autres qu’ils ne sont pas retenus) avec, parmi les éléments de jugement :
- la compréhension de votre problématique, de vos enjeux…
- l’expérience de situations similaires ou adaptables – n’hésitez pas à bien étudier leurs références, que vous pourriez même solliciter dans la phase suivante pour avoir une idée plus précise de la mission déjà menée, de ses résultats et des éventuelles difficultés rencontrées ;
- la qualité de la proposition : méthodologie proposée, expertises des intervenants proposés, disponibilité, la créativité et surtout l’adaptation à votre situation car une solution éprouvée peut avoir son intérêt mais une solution dupliquée n’est pas forcément adaptée ;
- les tarifs et les modalités contractuelles (ex : forfait ou au temps passé, dit régie, responsabilité quant à l’atteinte des résultats…).
L’avant-dernière étape consiste à recevoir les équipes de ces 2 ou 3 cabinets pour une présentation orale de leur proposition. Attention, n’hésitez pas à exiger que vous soient présentés les intervenants prévus (au moins ceux qui seront le plus sollicités, pas forcément les experts pouvant n’avoir qu’une participation ponctuelle), notamment dans le cas des grands cabinets où vous aurez affaire, dans cet échange commercial, à un associé ou à un directeur, qui n’accomplira pas effectivement la mission. Or, pour avoir confiance dans vos consultants, il est important de les sonder et de vérifier surtout leur capacité à s’intégrer (relationnel) dans votre entreprise, à communiquer. Vous pouvez toujours négocier à cette étape les prix et les modalités de l’intervention (régie, forfait, « success fees » ou facturation – souvent partielle – aux résultats, prise en compte des frais annexes comme les frais de déplacement…) et vérifier la qualité des missions signalées en références ;
Choisissez votre partenaire (et avertissez les autres candidats de votre choix), soignez le contrat que vous signez avec lui et préparez le début de mission (locaux, équipements, habilitations informatiques, information à vos collaborateurs et collègues qui vont être sollicités…).

Déroulé d’une mission de conseil

Bien sûr, chaque mission est spécifique mais on retrouve généralement quelques points clés comme

analyse de la situation qui peut aboutir sur un pré-diagnostic ;
choix, validé par l’entreprise cliente, des méthodes de travail et des instances de suivi de la mission (comité de pilotage, groupes de travail…) ;
choix, validé par l’entreprise cliente, d’indicateurs de suivi de la mission ;
élaboration et présentation de différents scénarios de « solutions » ;
recommandation finale avec un plan de mise en œuvre (dont accompagnement du changement et souvent transfert de compétences aux collaborateurs internes) ;
bilan de mission.

Points clés d’une mission de conseil qui donne satisfaction à l’entreprise cliente

Une mission de conseil réussie est celle qui apporte à la valeur ajoutée attendue par l’entreprise cliente. Mais les obstacles sont nombreux, parmi lesquels :

un cahier des charges mal défini ;
une application par l’équipe de consulting de solutions standard, non adaptées à l’entreprise ;
une disponibilité insuffisante (involontaire ou volontaire – certains ayant une forte résistance au changement, un sentiment de dépossession qui peut entraîner la démobilisation) des équipes internes ;
un suivi insuffisant, n’ayant pas permis de détecter des divergences entre les pistes explorées par le consultant et les attentes (ou les valeurs ou…) de l’entreprise ou n’ayant pas affiché un délai non respecté ;
des consultants aux compétences insuffisantes, aux comportements inadaptés (certains se prennent pour des gourous, des cadors…). Dans ce cas-là, l’entreprise cliente ne doit pas attendre et, dès le constat posé, demander leur remplacement par le cabinet de conseil.

Pour que le succès soit au rendez-vous, quelques postures sont indispensables, dont :

une confiance réciproque entre le consultant et son client ;
une exigence de concret : une mission réussie ce n’est pas le plus beau rapport, c’est une solution efficace et adaptée ;
un échange régulier : confronter les idées, les informations – sincèrement ;
une organisation complète du transfert de compétences, pour que les collaborateurs internes s’en approprient la substance et que l’entreprise ne soit pas dépendante du cabinet de conseil.